L'origine

Il était une fois ...

L'historique du LQS vous permettra de mieux comprendre sa valeur.

Vous n'avez sans doute  jamais entendu parler de moi, mais je tiens à partager mon histoire. Suivez, étape par étape, comment je suis arrivé à ma vision de leadership et comment cette vision a débouché sur le Leadership Quick Scan.

Un pour tous, tous pour un !

Pendant mes études universitaires (à la KU Leuven, Belgique), j’ai découvert la  philosophie d'Emmanuel Levinas.

Levinas pose que chaque homme est, au plus profond de lui-même, cupide et qu’il agit sur base de cette cupidité. Mais, il existe  plusieurs «moi» et il faut, par conséquent, chercher un équilibre parmi la cupidité de toutes les parties. En fin de compte, tout un chacun a une responsabilité personnelle envers l'autre.

J’étais tout à fait d’accord et je développais ma propre philosophie : tout un chacun est personnellement responsable de l'autre. A mon avis, c'était la recette pour devenir un leader abouti.

Mais, est-ce que c’était vraiment comme ça ...?

Pourquoi, cet emmerdeur de première remporte-t-il tant de succès ?

Après mes études, j'ai commencé à travailler comme Manager RH. Ainsi, je fus confronté face à face avec la réalité. Une réalité qui, très souvent, était le contraire de ce que moi je comprenais par un bon leader.

Les plus grands emmerdeurs qui ne pensent qu’à leur propre succès et qui dirigent leurs travailleurs de façon autoritaire se révélaient également être couronnés de succès. Ils étaient de bons leaders et la direction était également satisfaite de ces gens.

Etait-il possible qu’il n’existe pas une formule unique pour remporter du succès en tant que leader ? Y avait-il plusieurs styles permettant d’atteindre du succès ? Et ces styles, peuvent-ils être juxtaposés, ou un style convient-il mieux pour une certaine organisation ?

Combien de styles différents y a-t-il en réalité ? J’ai trouvé une réponse possible à cette question lors de mon MBA à la Vlerick Management School. Là, j'ai appris tout sur le management de la troisième génération et sur l’image du manager idéal qui avait pris forme le siècle dernier.

JE pense, donc VOUS travaillez!

La révolution industrielle était l’ère des hommes riches qui pouvaient acheter les nouvelles machines à vapeur pour les installer dans leurs usines. Un grand nombre de travailleurs était nécessaire pour faire fonctionner ces machines.

Le patron était le seul qui avait de l'argent, le seul qui avait fait des études et donc, le seul qui avait du pouvoir. Ce que le patron voulait, Dieu le voulait. L'autorité était tout. Le principe de la «commande et contrôle» régnait partout. « Penser » est la chasse gardée du patron. Les travailleurs suivent sans la moindre hésitation.

Le client non plus n'était pas pris en compte. L'idée dominante était la suivante : le patron a quelque chose, des choses sont fabriquées et il y aura sûrement suffisamment de débouchés. Et souvent, c’était effectivement vrai. Ainsi, Henry Ford pouvait se permettre de vendre uniquement des Ford T noires ...

La découverte du siècle : les clients existent vraiment !

Alors, les clients n’existaient pas avant ? Si, mais c’était l'organisation qui dictait ce que le client voulait… En effet, le marché des débouchés était restreint. Mais, après un certain temps, cela a changé ...

De plus en plus, les fabricants se tournaient vers  le monde extérieur. Ainsi, ils ont remarqué que les clients aiment la diversité. Ils ne veulent pas tous avoir la même voiture que leur voisin stationnée dans l’allée ... Donc, l’on a développé une orientation externe, une tâche qui a été prise en charge par le département du marketing. Et le résultat ? Les constructeurs automobiles ont dès lors proposé plusieurs modèles en des couleurs différentes, pour ne citer qu’un exemple. De cette manière, l’on répondait à la demande du client individuel.

Les organisations matricielles devenaient la norme. Non, je ne parle pas de Neo, l’agent Smith et des autres personnages du film. Je parle ici d'une matrice de responsabilités. Il existe un management qui se concentre sur le produit et il existe un autre management axé sur le fonctionnement interne de l’entreprise.

Qui veut réaliser un bénéfice ? Tous ! Pour optimiser les profits et la qualité, et pour le bon déroulement de l’interaction entre tous ces services, l’on introduit de nombreuses règles et procédures. De nos jours, l’autorité ne vient plus d'une personne, mais s’appuie sur un ensemble de règles.

Surprise !

Que faire si tous vos concurrents proposent un produit similaire qui n'est ni meilleur ni pire que le votre ?

Dans ce cas,  surprenez vos clients,  assurez leur que vous excellez en matière de service et vous serez sûr de prendre une longueur d’avance sur la concurrence en apprenant de nouvelles choses à une vitesse super rapide. Désormais, une organisation réussie est une organisation rapide et flexible.

Règles, procédures, flexibilité, ... Biffer l’intrus. Comme vous le constatez,  pour être rapide et flexible, il faut en finir avec la pléthore de règles. Mais, à ce moment-là, la matrice ne fonctionne plus. Pour être rapide, chaque responsable doit être en mesure de prendre une décision de façon simple sans avoir à mobiliser tous les autres.

Ainsi, le management a été organisé en cellules indépendantes avec un seul coach qui veille tout de même à que l’on ne piétine pas les plates-bandes des autres ou que l’on ne fasse pas des choses qui vont à l’encontre de ce que font les autres.

A la recherche du trèfle à quatre feuilles

Le management de génération. A quoi ça sert ? En étudiant l’histoire, l’affaire a commencé à devenir claire pour moi. J’ai découvert différentes techniques de management à travers les générations et j’ai également découvert  aussi que cela fonctionnait bien pour la phase dans laquelle les entreprises se trouvaient. J’ai clairement vu trois dimensions que j'ai, un jour, mises dans un tableau pour mieux les comprendre.

D’une part, il y avait les règles et les procédures qui étaient diamétralement opposées à l'organisation d'apprentissage, et d’autre part, il y avait « la première personne ». En apprenant, j’ai présenté les différents éléments dans une grille.

Mais, à mon avis, il manquait quelque chose.

Eurêka !

Vous vous souvenez de ma philosophie ? La responsabilité de l'autre ? Voilà, ce qui manquait. En complétant cet élément sur la rose, j’ai finalement obtenu une bonne image des quatre dimensions. Alors, je me suis rendu compte que pour chaque dimension, je pouvais indiquer un type de leader.

Finalement, j’ai opté pour les quatre types suivants : l'officier, l'athlète, le parent et l'enseignant.

Alors, quel est le meilleur type ? Je me suis rendu compte que chaque type de leader peut avoir du succès au moment opportun. Et, par « moment opportun », j’entends la phase dans laquelle une société se trouve.

J’ai regroupé toutes ces nouvelles inspirations, connaissances et visions dans un test, le Leadership Quick Scan avec lequel tout un chacun peut déterminer le type de leader qu’il est.

Mais, je n’en suis pas resté là. J’ai voulu offrir à chacun la possibilité d'acquérir une meilleure connaissance de soi et de savoir clairement ce qu’il fallait faire de tout ce savoir.  Cela explique pourquoi le Leadership Quick Scan enregistre également des compétences et vous donne un plan clair sur la façon de procéder.

Vous comprenez sûrement que le LQS a derrière lui une longue histoire.

Alors, profitez maintenant du fruit issu de la technologie et de ma longue expérience en RH et faites le test du Leadership Quick Scan ! Sans doute, mon trèfle à quatre feuilles deviendra-t-il également votre porte-bonheur dans le domaine professionnel.